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コールセンターが蘇った事例(2):最初におこなったもの

私が最初に行ったもの


この状況下で、まず私が依頼主である企業様にお願いしたことがあります。
それは、この任務を請け負うにあたって、コールセンター内部に限っての人事や人事考課(評価)、賃金制度などを含む制度変更の裁量をある程度認めて欲しいという要望を行いました。

実は、これが私がこの業務の受任の条件としたのですが、一般的な企業の場合は、制度が複数になるのを嫌がる傾向が多く、また他部署との兼ね合いもあり、認めてくれない事が多いのですが、この条件を了承していただきました。

この条件を了承頂いたのは、成功の最大の要因だったと思います。この点で、私はクライアントに恵まれていたのだと思っています


了承を頂いてから、最初に行ったものは、コールセンターの従事者の個別面談でした。個別面談では、依頼会社(クライアント)から説明を受けたされる、以下の3点の再説明と確認を行い、理解度を把握しました。

  • コールセンターの目的と事業戦略的位置づけ
  • コールセンターの目標数値と個人目標の数値
  • 人事考課(評価)制度と部門内キャリアパスについて

更に、上記3点に関して質問や意見があれば確認し、回答しました。

また、個別面談において、次の4をあわせて確認しました。

  • 職場環境において改善して欲しいこと
  • 待遇面で改善した欲しいこと
  • 業務のすすめ方で改善して欲しいこと
  • 評価において改善してほしいこと

実際は、上の4つは、かなり具体的な聞き方をしています。
出来ないかも知れないと最初にことわりを入れた上で、それぞれ次のような聞き方をしています。

  • 今より少しだけ働きやすい職場にするために会社にして欲しい事を教えて下さい。
  • 今よりあといくらお給料が上がると生活が楽になりますか?
  • 今より楽に仕事をしたいですか?どうしたら楽になりますか?
  • 自分は適切な評価をされていますか?されていないと思う場合は考えられる理由は何ですか?


面談から浮かび上がった問題点


これらを一人づつ確認したところ、次のような傾向が確認できました。


【職場環境等】

  • 通勤しやすい場所にあり、また職場環境も衛生的で問題はない
  • 研修施設、従業者の個別ロッカー、休憩室なども完備されており快適
  • 食事するスペースが若干少ない気がする
  • 事前に家庭の事情を伝えていた上で採用になったのに、採用後は相談にも乗ってもらえない
  • 有給休暇も自由にとらせてもらえない。とると迷惑がられ、無言の圧力を感じる
  • 毎月二人やめていく…


【待遇面】
  • 給料が安く、やる気がでない。
  • あと二万円ぐらい上げてもらえると嬉しい
  • 交通費が全額支給ではなく、遠方から通勤しているので交通費の一部を手出ししている
  • 賞与が少ない

【業務上のすすめ方】
  • 仕事はそもそも楽なものではない
  • 楽に出来るんですか?楽にしてもいいんですか?
  • 業務内容や指示がころころ変わってやりにくい。
  • 人によって指示内容が異なる。
  • 本当は違う仕事がしたいのにどうして今の業務なのか…
  • スーパーバイザーに質問をしても返答がない若しくは遅い

【評価について】
  • スーパーバイザーはえこひいきをしていると思う
  • 明らかに私の方が頑張っているのに評価されていない
  • 業務によっては売上が上がりにくいものや対象数自体が少ないものも多いので、単純に売上額で評価されては不公平だ。
  • そもそも自分の売上がどれだけ上がっているのかわからないのに、きちんと評価されているかどうだか…
  • 評価基準ってあるんですか?

【その他の気になった意見】
  • スーパーバイザーに能力がない
  • スーパーバイザーって偉いんですか?
  • 全然話を聴いてくれないし相談にも乗ってくれない


以上は、主だった回答ですが、実際はもっと具体的な内容でした。
これらのご意見の中で特に多かった意見を整理すると以下のようになります。

  1. 職場環境としては恵まれているものの正当な理由であっても休みが取りにくい
  2. 給料に対しては満足度が低い
  3. 通勤交通費で格差があるのは違和感がある
  4. 管理者の指示が不明瞭且つよく変わる
  5. 管理者自体が忙しく、対応や判断が遅い
  6. 評価基準がよくわからない
  7. 業務間の格差が是正されていない
  8. スーパーバイザーの役割が自他共に理解されていない


問題点の改善にむけて


前述の1~8の問題点について、それぞれ次の対策を講じました。

  1. 有給休暇のルールを改めて伝え、有給休暇取得手続きに不備がないものは認めることを徹底
  2. 給与総額をあと2万円を追加支給することを約束
  3. 通勤交通費の全額支給
  4. 管理の幅を縮小し、管理者(スーパーバイザー)の増員
  5. コールセンター部門内の人事考課(評価)制度とキャリアパスの構築
  6. 評価基準の公表と目標達成度評価の変更
  7. ジョブローテーションの実施
  8. スーパーバイザーとオペレータの関係と役割の再説明

1については、さほど困難ではなかったですが、2及び3に関しては全社的な調整が必要でした。また他部署からのやっかみや嫉妬もあり、実際はかなり困難でした。

最終的には、固定費増額に応じた売上及び利益を創出することをコミットすることで、基本給を2万円増額することを了承していただきました。

なお、この件の経緯については、クライアントから給料体系の変更を承認頂いた時点で、全コールセンタースタッフに対する会社の期待が大きいとあわせて通知すると同時に、そのために約束(コミット)した条件(売上及び利益の創出)も伝えています。


4について、一般的な事務職の場合、管理の幅(Span of Controlともいいます。一人の管理者がまかなえる部下の数)が5~7人であるところを、このセンターは15人前後で、組織が若く且つ実験的な業務を行ったばかりで熟練度も低く、また業務の標準化や一般化も出来ていない組織においては、明らかにした管理の幅が広く狭める必要性を強く感じました。
管理の幅を大きくした理由は、明らかに、組織運営よりもコストを優先したためでした。
管理者たちの指示が行き渡らなかったり、機会損失が生じていたり、逸失利益はかなり大きく、スーパーバイザーを2名増員し対応しました。

5~8に関しては、それぞれが相互に関係するものです。実際は、それぞれ細かく設計し対応しましたが、今回は実際行った手順の概要を次に示すものとします。





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