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コールセンターが蘇った事例(3):ジョブローテーションの導入

部門内の組織改革とキャリアパス、人事考課(評価)制度の創設


このコールセンターは、この投稿シリーズの冒頭にご説明した通りの業務目的に従い、元々以下の4つの営業チームが組織されています。

  • 新規開拓チーム(ブース配分比:3)
  • 既存顧客対応チーム(ブース配分比:8)
  • 障害対応チーム(ブース配分比:4)
  • 離反顧客奪回チーム(ブース配分比:1)

それぞれのチームをクライアントが売上計画と営業方針に基づいて、上の括弧内の数値に示すブース配分比率でチームを編成し、業務にあたっていました。因みにこのブース配分比は都度変わるものです。

キャリアパスについては後述するとして、もともとこのクライアントにあった人事評価制度は、クライアントのコールセンター(インバウンド)部門の人事評価制度を元に作られたものでしたが、このコールセンターの戦略的性格付けから、業績評価の比重が高い考え方もあり、賞与に関してはかなりの割合で業績評価を元に算定されていました。

ただし賞与の支給対象条件に勤務期間があり、定着率が低いため賞与支給対象者自体がそもそも少ない傾向もありました。

業績評価を高く評価する方針を掲げながらも、評価は賞与査定時点でしか反映される機会がないものでした。



従事者のジョブローテーション


一旦、所属チームが決まると、生産性や経験熟練度を考慮するために、このコールセンターでは、チーム構成メンバーの変更は滅多に行わない方針でした。チーム間を異動する場合は、担当業務の成績が芳しくなかった場合に限り、その方を他のチームに異動させるやり方でした。

この方法は一般的に行われているもので、これ自体が悪いわけではありませんが、これにより、それぞれのチームで行っている、自分の担当業務以外についての関心も内容も希薄になりがちで、コールセンター全体の一体感の醸成は時間がかかる傾向があります。

低業績者以外の従業者の業務間異動をほとんどやらない方針であったこのコールセンターは、他部門への理解が進まないため「売上が上がりやすい」や「仕事が楽」などの誤解を生じさせ、業務間に軋轢が生じる元にもなっていました。

また低業績者が業務間異動の対象となることは、能力を活かし育成する点ではあまり効果的ではありません。
異動先の業務修得には一定の経験と知識が必要で、新しく担当した業務で実績を上げていくことは容易くありません。結果的に異動先においても業績が伸びず、士気は下がり、これが離職原因の一つにもなっていました。

そこで私は、2~3ヶ月に一度、全従業者を対象にジョブローテーションを行う事を宣言し、後述する人事考課(評価)において、複数業務の経験の有無を評価項目に設定するとも伝えました。
併せて、人事評価の結果は、賞与査定に留まらず、給料にも反映していく考えを伝えました。





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