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コールセンターが蘇った事例(4):人事評価制度の再構築

次に着手したのが、人事評価制度の再構築です。

実際の人事評価制度の詳細を記述することは出来ませんが、概略だけに留めますことを予めご了承下さい。



人事評価制度の再構築


人事評価制度の基本的な考課(評価)制度の設計は、従来のものをベースにしてつくりました。

基本はクライアントの人事評価制度としていますが、その中で特徴的なものと言えば、考課(評価)方法と項目数、そして評価者です。

一般的に人事評価制度において評価要素は、以下の3つです。

  • 業績(成果)評価
  • 能力評価
  • 情意評価

この基本は再構築した人事評価制度においても踏襲していますが、可能な限り絶対評価を行い、評価基準や手法、項目については公開しました。
また業績評価は、個人の成績はもちろんですが、チーム全体の業績の達成度合いも評価し、後述しますが、プロセスを重視し、各人の行動特性を評価の対象に加え、評価した項目全体を全て数値化し、総合点で評価した点が、それまでのものとは大きく違っています。
評価者はオペレータひとりごとに自己評価全スーパーバイザからの評価(査定)を行いました。



また、各評価要素のウエイトを最初は以下のように設定しました。

業績評価:能力評価:情意評価=5:2:3
個人業績:チーム業績=2:1

評価項目は、オペレータもスーパーバイザーもあえて統一しました(後述)が、評価項目のウエイト(構成比)は、以下のように設定しました。

業績評価:能力評価:情意評価=2:5:3
個人業績:チーム業績=1:2


因みにこの構成比は、状況に応じて変更しました。




評価項目の策定


評価項目を策定するにあたっては、オペレータが自己評価を行い、またSV未経験者が客観的にオペレータを評価出来るように、解りやすい行動特性(特徴的な言動)まで落としこんで評価項目を作成しました。

この行動特性は、最近ではコンピテンシー(高い業績を上げる人たちの行動特性や様式のこと)と呼ばれているものをイメージしていただけるとわかりやすいかと思います。


評価項目数は200個程度で、できるだけ主観が入らないように工夫し、さらにスーパーバイザーとオペレータは同じ評価シートを用い、評価項目群(評価テーマ)のウエイトを変える(前述参照)ことで、職種ごとに適切に評価出来るようにも工夫しました。

あえて同じ評価シートを用いたのは、制度・仕組みの理解と評価項目の公開する目的の他、オペレータとスーパーバイザーの業務転換があった場合を考慮してのことです。

評価はセンターマネージャは一切行わず、全てのスーパーバイザーに全オペレータを評価させるようにし、また、オペレータにも自己評価の他に全スーパーバイザーを評価するような評価手法の設計をしました。いわゆる相互評価を実施しました。

この評価項目ごとに全て数値化し、考課(評価)点数はレーダチャートに、また売上実績(額・件数等)、達成率など重点指標については、月度の推移が解るように棒グラフと折れ線グラフで表示し、それをオペレータごとに一枚のシートで表現し、最後にセンター長(マネージャ)の文字通り客観的な所感を入れたものを全従業者に四半期ごとに配布し、個別評価をしなかったマネージャが個々にレビューする方式を採用しました。



業績評価について


業績評価についても触れておきます。
業績評価は、受注数と受注率と売上額を中心に行いました。
コールセンターで取り扱う商材によっては、利益額や利益率も加える場合もありますが、このクライアントの場合はこの3つを中心で評価しました。

実際は、この3つの視点を個人ごとと業務チームごとに評価しています。
当初は、前述に記載したとおり、「個人業績:チーム業績=2:1」で評価しましたが、第三四半期からは「1:1」にしました。

トップセールスパーソンからすれば、個人の頑張りよりもチームの業績が評価されることに納得がいかない部分も多分にありますので、最初の半期は若干程度に個人の実績を評価しましたが、業務の内容によっては、すぐに業績が頭打ちになる可能性もあり、このコールセンターはまさにそうでしたので、トップセールスパーソンのスキルやノウハウを自部門の他のオペレータに伝授・指導に向かうように工夫しました。

業績評価にあたって、一番難しかったものは、業務毎の難易度の調整でした。

業務によっては、オペレーション(ここではコミュニケーション)の難易度と売上創造の難易度に相関関係がないものがあります。
対応がとても難しい割には、売上額が少ない若しくは獲得できる件数が少ないものがあるのですが、売上額だけでみてしまうと、このコニュニケーションの難易度を適切に評価出来ません。
このことが業務間の意識格差や誤解を生じるもとになり、ジョブローテーションにおいても障壁になります。

この業務間の難易度の調整は、試行錯誤の上で、難易度係数を設定し調整をしましたが、この難易度係数を導き出すのはとても至難の業でした。




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